Keimzelle für digitale Innovationen: das KSB Business Innovation Lab

Der Druck, sich digital neu aufzustellen zu müssen

Wir befinden uns inmitten der vierten industriellen Revolution. Die erste (um 1800) markierte die Einführung der Massenproduktion. Bei der zweiten (um 1900) kam die Elektrizität hinzu. Die dritte (um 1970) war von Automatisierung durch Elektronik und IT geprägt. Und heute erleben wir die vierte – geprägt durch das Internet und die intelligente Vernetzung von Anlagen und Abläufen mit disruptiven Umbrüchen in den meisten industriellen Branchen.

Wer früher mit teils mehrjährigen Innovationszyklen und einem schmalen Produktportfolio über viele Jahre hinweg am Markt erfolgreich sein konnte, wird heute gezwungen radikal umzudenken. Die Globalisierung mit weltweit agierenden Playern, die sich immer schneller wandelnde Produktnachfrage und die zunehmende Individualisierung verlangen nach völlig neuen Lösungen. Überholte Geschäftsmodelle werden von innovativen Angeboten aus dem Markt gedrängt – und die Digitalisierung befeuert diesen Umbruch noch zusätzlich.

Die Herausforderung: Tradition und Innovation miteinander vereinen

Der Wandel zwingt Unternehmen dazu, ihre Entwicklungszyklen zu verkürzen und Produkte sowie Dienstleistungen noch individueller auf die speziellen Kunden-Bedürfnisse hin auszurichten – und das auf möglichst umweltgerechte und den Sozialstandards entsprechende Art und Weise. Das bedeutet für die Organisationen, Sie müssen innovativer, schneller, reaktionsfähiger, flexibler, schlanker und digitaler – mit einem Wort: agiler – aufgestellt werden.

Leider verharren noch zu viele Unternehmen angesichts der Herausforderungen in einer Art Schockstarre. Sie halten fest an jahrzehntelang gewachsenen, trägen Strukturen – ihrer jeweiligen „Comfort Zone“. Hier wurden zwar bisher stets gute Gewinne realisiert, der Innovationsstau führt aber gerade jetzt zunehmend zu Problemen. 

Die Herausforderung: „Digitalisierung“ lässt sich nicht einfach von oben herab anordnen. Die Entwicklung, Implementierung und Skalierung digitaler Ideen und Prozesse in ein bestehendes Geschäftsmodell benötigt das konsequente Vorausdenken aller Verantwortlichen, das Schaffen der nötigen Infrastruktur, fundiertes Innovationsmanagement sowie eine langfristige Strategie mit dem nötigen Know-how und der richtigen Manpower. Und: Es muss natürlich der nötige Rahmen dafür geschaffen werden, all das zu verwirklichen.

Ein möglicher Weg aus dem Dilemma: Digital Innovation Units

Viele Konzerne, die sich bereits früh mit dem digitalen Wandel beschäftigten und sich mit den oben genannten Problemfeldern konfrontiert sahen, suchten nach einem Ausweg – und schufen eigene sogenannte „Digital Innovation Units“, auch „Digi-Labs“ oder „Innovation Labs“ genannt. 

Diese internen Abteilungen, die inzwischen auch bei vielen Mittelständlern etabliert werden, sollen einen Raum bieten, in dem ungestört vom Tagesgeschäft innovative Ideen entwickelt werden können. Ideen, die dazu beitragen sollen, interne Prozesse, Arbeitsweisen und Strukturen zukunftsfähig zu machen. Die Labs sollen darüber hinaus als Keimzelle für die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle dienen, weg von rein physischen Produkten hin zu smarten Lösungen für die sich verändernden Märkte. In solchen Entwicklungsschmieden wird die digitale Zukunft von Unternehmen vorausgedacht und auf Machbarkeit geprüft.

Die Vorteile solcher Labs liegen auf der Hand: 

• Unabhängigkeit von den Einschränkungen und Anforderungen des Tagesgeschäfts
• motiviertes Personal inmitten einer „Start-up“-Atmosphäre, frei von Hierarchien, Bürokratie und Vorschriften
• bei optimaler Team-Zusammensetzung gebündeltes Know-how aus verschiedenen Teildisziplinen 
• schlanke, agile Arbeitsweise mit kurzen Entscheidungswegen und konstruktiver Fehlerkultur

So können fokussiert unter Idealbedingungen Projekte und Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, die eine positive Wirkung auf den Innovations- und Digitalisierungsgrad der Firma haben. Das Ziel sind greifbare Leuchtturmprojekte mit schnellen und sichtbaren Ergebnissen – die in einem nächsten Schritt auf Skalierungspotenzial und Implementierungschancen innerhalb der Organisation hin abgeklopft werden können.

Pumpt frische Ideen in die Firma: das KSB Business Innovation Lab

Das KSB Business Innovation Lab (kurz: BIL) wurde 2017 gegründet, mit dem Ziel in kürzester Zeit neue, kundenorientierte Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle zu erweitern. Darüber hinaus Mitarbeiter mit neuen Arbeitsmethoden vertraut zu machen und hierüber auch notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen anzustoßen.

Heute, im Jahr 2021 arbeiten diverse Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen im BIL und tragen entscheidend dazu bei, die Zukunftsfähigkeit von KSB zu sichern.

Dr. Thomas Paulus, der Leiter Digitale Transformation bei KSB, im Interview

Gekürzte Version. Das ganze Interview lesen Sie hier.

Welche Aufgabe hat das KSB Business Innovation Lab genau?

Das BIL ist eine KSB-interne Dienstleistungseinheit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Im Fokus steht hier die nachhaltige Besetzung der Kundenschnittstelle sowie die Beantwortung von Fragen, die jeweils aus der Anwenderperspektive betrachtet werden müssen. Darüber hinaus bietet das Innovation Lab für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit der Weiterbildung in einem agilen Umfeld mit Start-up-Atmosphäre.

Das BIL gehört nun zum vierten Mal in Folge seit seiner Gründung – nach einer jährlichen Studie der Zeitschrift Capital – zu den besten Innovationslaboren Deutschlands. Dies und generell unsere Aktivitäten rund um die digitale Transformation haben dazu geführt, dass wir als ein Vorreiter der Digitalisierung wahrgenommen werden. Dazu passt auch die STERN-Auszeichnung "Unternehmen mit Zukunft”. Wir gehören hier mit 5 von 5 Sternen zu den besten der über 150 befragten Unternehmen.

Und welche Ziele verfolgen Sie?

Im Kern geht es darum, neue kundenorientierte Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle zu erweitern. Darüber hinaus möchten wir Mitarbeiter mit neuen Arbeitsmethoden vertraut machen und so notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen anstoßen. Ziel ist die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von KSB. Man darf jedoch nicht erwarten, dass sich mit jedem Projekt in kurzer Zeit eine neue Erlösquelle für KSB auftut. Üblicherweise werden ca. 10 % der Projekte umgesetzt – und bei denen benötigt es auch einige Jahre an Investition, um sie zum Erfolg zu führen. 

Übrigens sind die 90 % nicht umgesetzte Projekte keine Fehlschläge, sondern ganz im Gegenteil: Im Ergebnis sind auch sie ein Erfolg, da sie schärfen, was wir als KSB tun wollen und können – oder eben auch nicht. 

Digi-Labs in großen Unternehmen werden häufig mit Start-ups verglichen. Inwieweit teilen Sie diesen Vergleich?

Wenn es um das Mindset der Teams sowie die Methoden und Vorgehensweisen geht, so teile ich den Vergleich – nicht jedoch im eigentlichen Sinn. Wir dürfen nicht vergessen, dass Start-ups und Corporates völlig unterschiedliche Rahmenbedingungen haben. Zwar sind alle Corporates irgendwann einmal auch als „Start-up“ gestartet, jedoch benötigt ein Unternehmen unserer Größe bestimmte Prozesse, Strukturen und Organisationen, um erfolgreich zu sein. 

Gleichermaßen gilt dies für Digi-Labs, die in Unternehmen eingebettet sind, wenngleich in den Labs selbst die Freiheitsgrade meistens größer sind. Wenn man sich im Klaren darüber ist, dass es keinen Sinn macht ein großes Unternehmen zum Start-up zu entwickeln, dann haben die Digi-Labs den Vorteil das Beste aus beiden Welten miteinander zu verbinden und den notwendigen kontinuierlichen Veränderungsprozess im Unternehmen aufrecht zu erhalten. 

Mit welchen besonderen Herausforderungen oder Hindernissen sehen Sie sich konfrontiert – und wie versuchen Sie diese zu bewältigen?

Ich spreche hier ungern von Herausforderungen und Hindernissen, da die Begriffe negativ belegt sind. Es geht vielmehr um die gemeinsame konstruktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Vorgehens- und Verhaltensweisen sowie das gegenseitige Verständnis. Und genau diese Auseinandersetzung sorgt dafür, dass wir uns insgesamt weiterentwickeln. Dass es hierzu auch manchmal Zeit zur Überzeugung und Geduld auf allen Seiten benötigt, steht außer Frage. Hierbei darf man auch nicht unterschätzen, dass manchmal auch persönliche Ängste eine Rolle spielen, die es auszuräumen gilt. Spannend finde ich immer die Veränderung der Menschen zu beobachten. In diesem Kontext nehme ich KSB und dabei meine ich uns alle, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inkl. des Managements, stets als diskussionsoffen und veränderungsbereit war. Diese Veränderungsbereitschaft ist sicherlich ein Schlüssel zum Erfolg. Aber natürlich dürfte es auch manchmal gerne etwas schneller und mutiger zugehen. 

Wie nah oder fern am eigentlichen KSB-Kerngeschäft würden Sie sich verorten? Verspüren Sie Druck, Ihre Projekte schnell skalieren und monetarisieren zu müssen?

Die Nähe unserer Projekte zum aktuellen Kerngeschäft hängt sehr stark davon ab, um welche Projekte es sich handelt und wer der Auftraggeber ist. Bei Projekten aus der Organisation bewegen sich diese thematisch und zeitlich sehr nah am heutigen Kerngeschäft. Bei Projekten aus dem Innovation-Board kann die Stoßrichtung auch relativ weit entfernt vom heutigen Kerngeschäft sein. Unabhängig davon sind wir ein Anbieter von Pumpen, Armaturen und zugehörigen Servicedienstleistungen. Daher bewegen sich die Projekte immer im Kontext zugehöriger Anwendungen. Die Projekte, die in die Umsetzung gelangen, haben das Ziel schnell zu skalieren und mittelfristig profitabel zu werden. Dies ist kein Druck, sondern ein notwendiges Kriterium, nachdem die Projekte stets beurteilt werden müssen. 

Welche Entwicklungsphasen durchläuft ein Projekt üblicherweise bei Ihnen?

Die Projekte im BIL haben im Wesentlichen drei Themenschwerpunkte, die Ermittlung der Kundenbedürfnisse und -wünsche, die technische Machbarkeit und die Erstellung von Prototypen sowie das zugehörige Monetarisierungsmodell z. B. Kauf oder Miete. Die Projektteams erarbeiten diese Inhalte üblicherweise in vier Sprints à sechs Wochen. Nach jedem Sprint erfolgt ein Review gemeinsam mit der Geschäftsleitung sowie Vertretern aus dem Unternehmen. Die Teams pitchen die Ergebnisse des Sprints und es erfolgt die Entscheidung, ob wir das Projekt weiterverfolgen oder nicht.

Haben Sie konkrete Projekte, an denen Sie zurzeit arbeiten? Was können Sie uns da verraten? (das hängt davon ab, wo wir veröffentlichen!)

Derzeit befinden sich zwei Projekte im Lab und ein drittes in Planung. Ein Projekt beschäftigt sich mit dem weltweiten Konzept und der Umsetzung eines Support-Centers für digitale und Automationsprodukte. Im zweiten Projekt geht es um Geschäftsmodellansätze rund um das Thema Nachhaltigkeit. Hier eröffnen sich zukünftig neue Modelle für KSB, wie wir unsere Kunden durch Angebote bei der Erreichung Ihrer Nachhaltigkeitsziele unterstützen können. Zum dritten Projekt möchte ich zum jetzigen Zeitpunkt noch nichts sagen. Wir werden aber zeitnah berichten.