Interview met Dr. Paulus, hoofd Digitale transformatie bij KSB

Het BIL is een service-eenheid van KSB voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsmodellen voor duurzaam klantcontact en het beantwoorden van vragen die vanuit het perspectief van de gebruiker moeten worden gezien.
Daarnaast biedt het Innovation Lab medewerkers die als projectmanager een dergelijk project leiden de mogelijkheid hun vaardigheden in agile en start-upmethoden verder te ontwikkelen.
Het BIL behoort nu voor de vierde keer op rij sinds de oprichting tot de beste innovatielabs in Duitsland volgens een jaarlijkse studie van het tijdschrift Capital. Dit heeft er samen met onze activiteiten rond digitale transformatie toe geleid dat wij als een pionier op het gebied van digitalisering worden gezien en deed het imago van KSB, vooral onder onze klanten, veel goed. De STERREN-onderscheiding "Bedrijf met een toekomst" past hier ook bij. Met 5 van de 5 sterren behoren we tot de beste van de meer dan 150 ondervraagde bedrijven.

De ontwikkeling van nieuwe klantgerichte bedrijfsmodellen of de uitbreiding van bestaande modellen. Bovendien willen wij medewerkers vertrouwd maken met nieuwe werkmethoden en ook noodzakelijke veranderingsprocessen in de onderneming in gang zetten.

Het doel van alle activiteiten in het lab is om de toekomstige levensvatbaarheid van KSB te waarborgen. Men mag daarbij echter niet verwachten dat elk idee en elk project in korte tijd een nieuwe bron van inkomsten voor KSB zal ontsluiten. Doorgaans wordt ongeveer 10% van de projecten uitgevoerd, waarbij ook nog eens verschillende jaren van investering nodig zijn om ze tot een goed einde te brengen. Google en Amazon hebben hoge investeringen en meer dan 6 jaar nodig gehad om winstgevend te worden. Dit komt ook overeen met de ervaringen als het om start-ups gaat. Het noodzakelijke doorzettingsvermogen is overigens het voordeel van gevestigde ondernemingen als KSB ten opzichte van start-ups, die daarentegen sneller zijn.

Doorzettingsvermogen moet niet worden verward met volharding. Het gaat er meer om voortdurend in beweging te blijven en het gedrag continu te veranderen. Dit wordt ambidexteriteit genoemd. Als bedrijf is het belangrijk om dit te leren en te beheersen. Overigens zijn de projecten die niet worden uitgevoerd (90%) geen mislukking, maar juist een succes, omdat ze aanscherpen wat we als KSB willen en kunnen – of juist niet. Positief omgaan met vermeende mislukkingen maakt ook deel uit van de noodzakelijke verandering. Het enige belangrijke is, dat je ze niet herhaalt.

Er zijn verschillende bronnen van ideeën. Ze zijn afkomstig van onze eigen portal voor ideeënmanagement of, in het geval van specifieke productontwikkelingen, van de marktdivisies en Corporate Functions. In het eerste geval worden de nieuwe bedrijfsmodellen samen met de directie beoordeeld in de zogenaamde Innovation Board aan de hand van verschillende criteria en als opdracht overgedragen aan het BIL. Als Corporate Functions of de marktdivisies de opdrachtgever zijn, bepalen zij de relevantie voor de bestaande activiteiten van KSB.

De projecten zijn gericht op de strategie van het bedrijf en de marktdivisies evenals op de inventiviteit van ons allemaal. We beperken ons hierbij niet tot uitsluitend digitale inhoud. Dit zou te restrictief zijn, omdat digitalisering in principe slechts een middel is om een doel te bereiken.

We gebruiken voornamelijk agile methoden, bijvoorbeeld Design Thinking, Lean Start-up, etc. Het is hierbij belangrijk dat de verantwoordelijkheid voor alle zaken bij het projectteam ligt en dat alle projectleden uit de relevante divisies voor 100% aan het project zijn toegewezen. Volledige verantwoordelijkheid in het team zonder grote besluitvormingstrajecten via hiërarchieën en interfaces, het actief naleven van het Pareto-principe bij resultaten, de wetenschap aan belangrijke onderwerpen te werken en de focus op één taak – dat zijn de basisvereisten voor een hoge snelheid zonder kwaliteitsverlies met professionele resultaten.

Deze manier van werken is niet alleen in het lab, maar ook in andere divisies van het bedrijf al ingeburgerd. Men mag hierbij echter niet onderschatten dat medewerkers en leidinggevenden in een dergelijke omgeving hun gedrag moeten aanpassen. Medewerkers moeten bereid zijn zich te veranderen en hun comfortzone te verlaten. Leidinggevenden moeten daarentegen niet langer een leidende rol spelen, maar veranderen in een adviseur of teamlid.

We moeten echter voorzichtig zijn als het om de overdraagbaarheid gaat. Er zijn enkele divisies van het bedrijf waar een agile werkwijze nogal contraproductief is. Daarom moet de overdraagbaarheid altijd worden gecontroleerd. Focus en korte besluitvormingstrajecten zijn echter altijd overdraagbaar, onafhankelijk van de werkwijze.

Als het gaat om de mentaliteit van het team en de methoden en procedures deel ik de vergelijking, maar niet in eigenlijke zin. We mogen niet vergeten dat de randvoorwaarden voor start-ups en corporates totaal verschillend zijn, bijvoorbeeld op het gebied van financiering of verantwoordelijkheid jegens hun medewerkers. Hoewel alle corporates ooit zijn begonnen als "start-ups", heeft een bedrijf met de omvang van KSB bepaalde processen, structuren en organisaties nodig om succesvol te zijn. Dit geldt ook voor Digi-Labs die zijn ingebed in ondernemingen, hoewel de mate van vrijheid in de labs zelf meestal groter is. Als men zich ervan bewust is dat het geen zin heeft om een grote onderneming te ontwikkelen tot een start-up, dan hebben de Digi-Labs het voordeel dat zij het beste van beide werelden combineren en het noodzakelijke continue veranderingsproces in de onderneming in stand houden. Soms gaat dit ten koste van de snelheid van de projecten.

Ik praat niet graag over uitdagingen en belemmeringen, omdat die termen negatieve connotaties hebben en altijd slechts één perspectief bekijken. Het gaat eerder om een gezamenlijke constructieve discussie over verschillende procedures en gedragingen en het wederzijdse begrip dat beide nodig en even belangrijk zijn.

En het is precies deze discussie over onderwerpen die ervoor zorgt dat we onszelf als bedrijf ontwikkelen. Er bestaat geen twijfel dat het soms tijd en geduld vergt om iedereen te overtuigen. Het mag hierbij niet worden onderschat dat er soms ook persoonlijke angsten een rol spelen. Ik vind het altijd spannend om te zien hoe mensen veranderen. In deze context merk ik dat KSB – en daarmee bedoel ik wij allemaal – open staat voor discussie en bereid is te veranderen. Deze veranderingsbereidheid is absoluut een sleutel tot succes. Maar soms zou het natuurlijk fijn zijn als dit proces wat sneller en overtuigender verloopt.

Ik ben ervan overtuigd dat onze kernactiviteit voortdurend verandert. Dat was in het verleden al zo en is nu niet anders. Bijvoorbeeld door nieuwe toepassingen zoals waterstof of de toenemende behoefte aan duurzaamheid in de industrie. We passen ons nu echter sneller aan. Daarom heeft nabijheid of afstand een inhoudelijke, thematische en temporale dimensie.

De nabijheid van de projecten tot de huidige kernactiviteit hangt er zeer sterk van af om welke projecten het gaat en wie de opdrachtgever is. De projecten van de marktdivisies en Corporate Functions liggen thematisch en temporaal zeer dicht bij de huidige kernactiviteit. Bij projecten van de Innovation Board is het goed mogelijk dat deze er vrij ver vanaf staan. Onafhankelijk daarvan zijn wij een aanbieder van pompen, afsluiters en bijbehorende services. Daarom is bij de projecten altijd een centrale rol weggelegd voor de bijbehorende toepassingen. Maar het kan bijvoorbeeld een aanzienlijk verschil in het bedrijfsmodel, de bijbehorende processen en de distributiekanalen zijn, of ik een pomp verkoop of deze te huur of te lease aanbied met een waaier aan digitale services.

De projecten die uiteindelijk worden uitgevoerd, hebben als doel snel te schalen en op de middellange termijn winstgevend te worden. Dit is geen druk, maar een noodzakelijk criterium op basis waarvan de projecten altijd moeten worden beoordeeld. Desondanks moet er ook rekening worden gehouden met de tijdshorizon bij het realiseren van de doelstellingen. Deze kan enkele jaren duren, zoals blijkt uit de vergelijking met tech-start-ups. Daarom maken we ook onderscheid tussen BIL-projecten die eindigen met de beschrijving van het model, een uitvoeringsplan en eerste klantprototypen en de opschaling in de Corporate Function Digital.

We proberen om velerlei redenen met partners samen te werken. Enerzijds zijn deze externe personen altijd een aanwinst door hun creativiteit en andere zienswijzen, anderzijds is het nu al duidelijk dat netwerken via samenwerking met partners essentieel is in een digitale wereld.

Een treffend voorbeeld in deze context zijn de oplossingen rond de smart home. Veel bedrijven proberen hierbij hun eigen gesloten ecosysteem op te zetten. Klanten worden zodoende geconfronteerd met een verscheidenheid aan oplossingen die echter niet met elkaar samenwerken. Dit vergoot de complexiteit voor klanten in plaats van deze te vereenvoudigen via digitale oplossingen. Het is geen toeval dat rivalen als Apple, Amazon en co. nu met elkaar werken aan gemeenschappelijke normen in het smart home-segment, omdat ook deze bedrijven niet in staat zijn een consistent aanbod voor alle behoeften van de klant te bieden. Dezelfde leercurve is momenteel zichtbaar in B2B. Daarom bieden we bij KSB Guard een standaardinterface aan, zodat klanten deze eenvoudig in hun systemen kunnen integreren.

We krijgen nu al positieve reacties wanneer we met partners bij onze klanten verschijnen. Enerzijds bevordert dit het vertrouwen, anderzijds zijn samenwerking en openheid vanuit het perspectief van de klant steeds vaker vereisten. Vanuit het oogpunt van KSB als fabrikant van componenten moet het ons doel zijn de hoogste mate van interoperabiliteit van onze oplossingen in klanttoepassingen te bereiken en samen met onze partners en in het ecosysteem de rol van een sterke complementaire speler met domeinkennis op ons te nemen en zodoende de klantenbinding duurzaam te versterken.

De projecten in het BIL hebben drie hoofdthema's: de vaststelling van de behoeften en wensen van de klant, de technische haalbaarheid en de ontwikkeling van prototypen evenals het bijbehorende monetiseringsmodel. De projectteams ontwikkelen deze inhoud normaliter in vier sprints van zes weken. Na elke sprint vindt er een evaluatie plaats met de directie en vertegenwoordigers van het bedrijf. De teams pitchen de resultaten van de sprint en er wordt beslist of het project al dan niet wordt voortgezet.

We werken momenteel aan twee projecten in het lab en een derde project bevindt zich in de planningsfase. Eén project is gericht op het wereldwijde concept en de realisatie van een Support Center voor digitale en automatiseringsproducten met als doel onze klanten binnen 24 uur te helpen bij vragen over installatie of bediening. In het tweede project staan bedrijfsmodellen rond het thema duurzaamheid centraal. In de toekomst levert dit voor KSB nieuwe modellen op voor hoe wij onze klanten door aanbiedingen kunnen ondersteunen bij het bereiken van hun duurzaamheidsdoelen. Ik wil op dit moment nog niets zeggen over het derde project. We zullen echter tijdig informatie vrijgeven.

De Real Life Check begint in het Business Innovation Lab op de eerste projectdag. Onze klanten worden van begin af aan geraadpleegd en bij de projecten betrokken. Oplossingen en resultaten worden bovendien iteratief met hen besproken. De betalingsbereidheid wordt in een vroeg stadium besproken en de eerste realisaties worden gepresenteerd met behulp van klik-prototypen.

Wanneer een project wordt uitgevoerd, eindigt deze iteratieve procedure niet. Vooral digitale oplossingen moeten voortdurend worden aangepast aan de veranderende eisen van de klant. Een app die niet regelmatig wordt bijgewerkt en continu wordt uitgebreid en verbeterd met nieuwe functies, is geen lang leven beschoren. Het cruciale verschil is dat we moeten leren dat een digitaal bedrijfsmodel in tegenstelling tot een machine nooit af is. Vergelijkingen met B2C helpen hierbij altijd. Door bijvoorbeeld het digitale aanbod en het bedrijfsmodel van Amazon vanaf het begin tot vandaag te volgen, wordt het duidelijk dat succesvolle bedrijven op dit gebied de dagelijkse ‘Real Life Check’ van klanten omarmen en zich voortdurend ontwikkelen en opnieuw uitvinden.

We moeten echter niet vergeten om projecten in elk stadium voortdurend aan een kritische blik te onderwerpen om deze zo nodig te beëindigen. Alle projecten leggen beslag op onze beperkte capaciteiten. Het vasthouden aan en zo nodig stopzetten van niet-succesvolle projecten maakt daarom ook deel uit van de Real Life Check en is ook noodzakelijk om meer veelbelovende oplossingen met de beschikbaar gekomen capaciteiten te versnellen.

Een veelgenoemd voorbeeld uit het Business Innovation Lab is KSB Guard, omdat dit het verst gevorderd is. Als het om succes gaat, is dit nooit de prestatie van een individu, maar altijd een teamprestatie en dus een teamsucces. Daarom is er niet zoiets als “mijn grootste succes”. Persoonlijk beschouw ik het als ons grootste succes op het gebied van digitalisering dat we in de kortst mogelijke tijd projecten zijn gestart en hebben gevolgd die relevant zijn voor bedrijven over de hele wereld.
We zijn hierbij vooral gestructureerd te werk gegaan en hebben het totaalbeeld en de interactie van de afzonderlijke projecten niet uit het oog verloren. De uitkomst van deze projecten draagt nu al intern tot efficiëntie en effectiviteit en extern tot een betere klantervaring bij.

Er was ook een wervingsproject waarin werd geanalyseerd wat KSB moet bieden om nieuwe generaties werknemers te inspireren en aan te trekken. De resultaten van het project zijn nu onderdeel geworden van het wervings- en onboardingsproces van KSB.

Dit geldt echter ook voor de nieuwe bedrijfsmodellen of de versterking van de klantloyaliteit en -tevredenheid met een KSB.One Support. Hiertoe behoren ook de verscheidenheid aan projecten en teams in de regio's en landen waar reeds mooie resultaten zijn geboekt in het kader van lokale digitaliseringsprojecten. Ondertussen hebben we Regional Digital Officers in Azië Noord (China), Azië West (India) en Europa West (Frankrijk) die de internationale implementatie van digitalisering stimuleren. Dit zijn ook goede voorbeelden voor de andere regio's.