„Man muss seine Produkte und die Bedürfnisse seiner Kunden kennen – und beides zusammenbringen.“
Seit fast 30 Jahren prägt Hans Baumann die Geschichte von KSB Chile maßgeblich. In diesem Interview erklärt er, wie die Niederlassung trotz großer Entfernungen und starker lokaler Konkurrenz zu einem erfolgreichen Anbieter von Pumpen, Armaturen und Service wurde. Heute ist der Standort vor allem im Bergbausektor stark – und seit vielen Jahren auf Wachstumskurs.
Stream of Stories: Herr Baumann, es gibt wahrscheinlich keinen Standort von KSB, dessen Geschichte mit einer einzigen Person so eng verknüpft ist wie die Geschichte von KSB Chile mit Ihnen. Sie sind seit fast 30 Jahren Geschäftsführer von KSB Chile. Wie hat alles begonnen?
Hans Baumann: In den 1980er Jahren arbeitete ich für einen Händler, der KSB hier in Chile vertrat. Ich wurde nach Deutschland geschickt, um die Werke zu besuchen und einen engeren Kontakt zum Unternehmen herzustellen. In Frankenthal wurde ich mit offenen Armen empfangen, und so gewann ich einen sehr positiven Eindruck vom Unternehmen. Als KSB in den 1990er Jahren beschloss, eine Niederlassung in Chile zu gründen, wurde ich eingeladen, am Aufbau des Unternehmens mitzuwirken.
Wie war die Situation damals, als Sie 1997 den Posten des Geschäftsführers von KSB Chile übernahmen?
Anfangs war es nicht einfach. Das war hauptsächlich der Entfernung zu den anderen KSB-Produktionsstätten geschuldet. Das nächstgelegene KSB-Werk in Brasilien ist mehr als 2.500 Kilometer entfernt. Um unsere Kunden schnell beliefern zu können, mussten wir KSB-Produkte aus den USA sowie aus Deutschland, Indien und Brasilien importieren und Lagerbestände aufbauen.
Diesen Lagerbestand mussten wir finanzieren, wodurch viel Kapital gebunden war und nicht für andere Zwecke genutzt werden konnte. Und einem jungen, wachsenden Unternehmen, wie KSB Chile es in den 1990er Jahren war, fehlt stets Cash. 1994 begann die mexikanische Peso-Krise, die ganz Südamerika in den Folgejahren erheblich beeinträchtigten sollte. Die gesamte Wirtschaft verlangsamte sich. Das Geschäft war schwierig.
Wie sind Sie mit dieser Situation umgegangen?
In Chile macht die Logistik den Unterschied aus. Wir hatten hier Wettbewerber mit Produktionswerken vor Ort. Daher war die Lieferzeit ein großes Thema, insbesondere bei Standardpumpen. Wir mussten Produkte innerhalb von fünf Tagen liefern können; andernfalls hätten wir Aufträge an unsere Wettbewerber verloren.
Aus diesem Grund beschlossen wir, nur Komponenten zu importieren und die Pumpen hier in Chile zu montieren. Dadurch konnten wir Pumpen schnell und passgenau für die Bedürfnisse unserer Kunden liefern. Noch wichtiger war jedoch, dass dadurch weniger Kapital im Lagerbestand gebunden war. Bei Bevorratung komplett montierter Pumpen hätten wir im Grunde das Dreifache des Lagerbestands benötigt, den wir heute haben. Das war der Hauptgrund für die lokale Montage und den Aufbau eines Montagewerks hier in Chile.
Dieser Ansatz ermöglichte uns, mit lokalen Herstellern zu konkurrieren, und verschaffte uns einen Vorteil gegenüber anderen internationalen Wettbewerbern. Bis heute gibt es hier keinen großen Akteur, der das gleiche Modell verfolgt.
Drei Jahrzehnte Engagement: Hans Baumann
Hans Baumann kam erstmals in den 1990er Jahren mit KSB in Kontakt, als er für Coditec, den KSB-Vertreter in Chile, tätig war. 1994 kam er zu KSB Chile und übernahm zunächst die Verantwortung für Vertrieb und Marketing. Seit 1997 ist Baumann Geschäftsführer von KSB Chile und verantwortlich für das Ergebnis des Unternehmens. Er berichtet direkt an den Regionalpräsidenten. Unter seiner Leitung ist KSB Chile zu einem Unternehmen mit über 350 Mitarbeitern an sechs Standorten gewachsen.
Können Sie uns einen Überblick über den Markt in Chile geben?
Der für KSB relevante Gesamtmarkt beträgt rund 800 Millionen Euro. Wir haben einen Markt für Armaturen von etwa 200 Millionen Euro sowie einen Service-Markt. Aber der Hauptmarkt sind natürlich Pumpen. Auf sie entfallen rund 400 Millionen Euro, davon etwa die Hälfte im Bergbau. Der Rest verteilt sich auf Wasser und Abwasser, Industrie und Energie. In der Vergangenheit spielten fossile Energieträger eine wichtige Rolle, heute geht ihre Bedeutung jedoch zurück, da Chile – ebenso wie Europa – zunehmend auf Solar- und Windenergie setzt.
Wie haben Sie das Vertrauen der Kunden im chilenischen Markt gewonnen?
Man muss seine Produkte kennen, wissen, was die Kunden benötigen, und dann beides zusammenbringen. Der Bergbaumarkt war für uns schwierig, da unser Hauptwettbewerber hier in Chile über ein riesiges Werk verfügt. Sie produzieren lokal, während wir den Markt von einem Werk in den USA aus über große Entfernungen hinweg bedienen müssen.
Unser Vorteil ist jedoch die Qualität und Zuverlässigkeit unserer Produkte. So hält beispielsweise unsere Pumpe an einem Kundenstandort 4.000 Stunden, während die Pumpe des Mitbewerbers nur 2.000 Stunden hält. Unsere Pumpen sind teurer, aber die Kunden müssen ihre Anlage seltener anhalten. Wenn man die Gesamtbetriebskosten der Pumpe über fünf oder zehn Jahre rechnet, sind wir deutlich wettbewerbsfähiger.
Ein weiteres Beispiel ist der Bewässerungsmarkt, der von einem lokalen Unternehmen absolut dominiert wurde. Das Hauptproblem war, dass wir preislich etwas höher lagen als der Wettbewerber und unsere Kunden nicht glaubten, dass unser Produkt qualitativ überlegen sei. Deshalb entwickelten wir eine Strategie: Wir gaben dem Kunden die Zusicherung, dass wir in jedem Fall die Gewährleistung übernehmen würden. Ob die Gleitringdichtung ausfiel oder ein Stein das Laufrad beschädigte, die Kunden mussten sich keine Sorgen machen – wir würden sie ersetzen. So haben wir Vertrauen aufgebaut. Mit der Zeit setzten alle Installateure von Bewässerungsanlagen auf unsere Pumpen. Über die Jahre haben wir berechnet, was uns diese Strategie tatsächlich kostet: 0,1 Prozent des Umsatzes – also fast nichts. Heute halten wir 70 Prozent des Bewässerungsmarktes und sind klar Marktführer.
„Besonders stolz bin ich auf das chilenische Team. Sie haben meine Vision verstanden und in die Realität umgesetzt.“
Hans Baumann
KSB Chile ist seit 2006 kontinuierlich gewachsen – selbst in Jahren, in denen das Bruttoinlandsprodukt Chiles zurückging. Wie haben Sie das geschafft?
Wenn sich ein bestimmter Markt verlangsamt, muss man nach Alternativen suchen. Da KSB mit seinem umfassenden Produktportfolio den gesamten Markt bedienen kann, können wir uns je nach Entwicklung immer auf andere Segmente ausrichten. Wenn der Bergbau schwächelt, konzentrieren wir uns auf Wasser, Landwirtschaft, die Zellstoff- und Papierindustrie usw.
Entscheidend ist, zu wissen, was gerade passiert und auf welche Märkte man sich konzentrieren sollte. Das haben wir im Laufe der Jahre konsequent getan. Und natürlich hatten und haben wir hier in Chile ein großartiges Team.
Welche Pläne haben Sie für die Zukunft von KSB Chile?
Wir werden unser Werk in Antofagasta, dem Zentrum der chilenischen Bergbauindustrie, erweitern. Wir benötigen eine Werkstatt für die Wartung großer Slurry-Pumpen. Im Bergbau geht der Trend dahin, dass Kunden Wartungsarbeiten nicht mehr in der Mine durchführen möchten. Sie lagern die Wartung aus und bringen die Pumpen in unsere Werkstatt.
Wenn wir an die langfristige Entwicklung von KSB Chile denken, glaube ich, dass wir mit unserem heutigen Geschäftsmodell – Bevorratung von Komponenten und lokale Montage – noch einige Jahre weiter wachsen können. Dann werden wir an einen Punkt kommen, an dem wir über neue Vorgehensweisen nachdenken müssen. Wenn wir größere Volumen abwickeln möchten, benötigen wir einen erheblich größeren Lagerbestand. Ein Teil dieses Lagerbestands wird aber nicht umgeschlagen. Wenn man aufskaliert, wird dieser tote Lagerbestand zu teuer. Irgendwann werden wir entscheiden müssen, ob wir für bestimmte Produkte ein Produktionswerk bauen möchten.
Teamgeist am KSB-Standort in Santiago de Chile: Kollegen versammeln sich vor dem KSB-Gebäude.
Im nächsten Jahr werden es 30 Jahre sein, seit Sie Geschäftsführer von KSB Chile wurden. Hatten Sie nie den Wunsch, eine andere Position zu übernehmen?
Mir wurden tatsächlich andere Positionen in anderen Ländern angeboten. Aber es kam immer etwas Persönliches dazwischen: Anfangs wollte ich bleiben, bis meine Tochter die Schule beendet hatte, und dann hatten meine Großeltern gesundheitliche Probleme. Also bin ich geblieben. Außerdem wusste ich, dass wir bei KSB Chile hervorragende Produkte hatten, also war ich sicher, dass wir das Unternehmen sehr schnell ausbauen konnten – und das haben wir getan.
Und es ist nicht dasselbe Unternehmen wie zuvor. Etwa alle fünf Jahre haben wir das Unternehmen umstrukturiert, weil wir so schnell gewachsen sind, und um weiter wachsen zu können, mussten wir neue Wege gehen.
Sie wurden in Chile geboren und Ihre Muttersprache ist Spanisch, aber Sie tragen einen sehr deutsch klingenden Namen. Können Sie uns etwas über die Geschichte Ihrer Familie erzählen?
Mein Großvater war Deutscher. Er kam 1910 nach Chile, um an einer deutschen Schule im Süden Chiles zu unterrichten. Im Süden Chiles gibt es eine große deutsche Minderheit, und jede Stadt dort hat ihre eigene deutsche Schule. Später ging ich zur selben Schule.
Auf welche Aspekte der Geschichte von KSB Chile sind Sie rückblickend besonders stolz?
Besonders stolz bin ich auf das chilenische Team. Sie haben meine Vision verstanden und in die Realität umgesetzt. Zu Beginn war ich nur ein junger Mann mit verrückten Ideen, aber diese Menschen haben mich unterstützt. Ich glaube, ich bin in diesem Sinne eine gute Führungskraft gewesen. Und wir hatten auch Spaß. In all den Jahren hatten wir gemeinsam viel Freude daran, dieses Unternehmen aufzubauen. Und jede Menge Spaß dabei!
Hendrik Wulfmeyer leitet KSB in Ostafrika. Im Interview erklärt er die Bedeutung von Pumpen für die Entwicklung der Region und Arbeit, die Sinn stiftet.
