"Die Einigkeit bezüglich der Vision für KSB ist absolut transformativ"
Als Regionalverantwortlicher für die KSB-Region Amerika Nord ist Luis Maturana zuständig für die Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko – eine Region, die als weltweiter Wirtschaftsmotor gilt und auch kulturell sehr vielfältig ist. In diesem Interview mit ‘Stream of Stories’ berichtet er, wie seine Migrationsgeschichte zu einem Vorteil im Umgang mit Kunden in der Region geworden ist und wie die Werte von KSB das Unternehmen einzigartig machen.
Stream of Stories: Als Regionalverantwortlicher für KSB in Nordamerika haben Sie einen sehr persönlichen Blick auf die Region. Schließlich kamen Sie als Einwanderer aus Südamerika in die Vereinigten Staaten. Wie war damals Ihr erster Eindruck?
Luis Maturana: Mein erster Eindruck war die Größe des Landes und seiner Städte. Ich kam aus Venezuela, einem Land mit damals 28 Millionen Einwohnern, und plötzlich war ich in Los Angeles, einer Stadt mit 40 Millionen. Es war aufregend, alle diese Dinge, die ich bis dahin nur in meinen Träumen und in Filmen gesehen hatte, real zu erleben. Ehe ich mich versah, wurde das zu meinem Leben.
Waren die Vereinigten Staaten so, wie Sie es im Kino gesehen hatten?
Nicht ganz. In Filmen sieht man oft Nachbarn, die Neuankömmlinge mit einem Kuchen herzlich willkommen heißen. Als wir nach Los Angeles zogen, ließ sich niemand blicken. Doch bei einem weiteren Umzug nach Dayton in Ohio im Mittleren Westen machten wir eine andere Erfahrung. Nur 15 Minuten nach der Abfahrt des Möbelwagens kam ein Nachbar mit einem Kuchen, nach weiteren 20 Minuten ein zweiter und danach ein dritter. Diese Momente lehrten mich, dass große Länder wie die USA, Kanada und Mexiko unglaublich vielfältig sind, fast wie mehrere Länder in einem. Zwar umfasst meine Region nur wenige Länder, doch kulturell gibt es enorme Unterschiede.
Heute verantworten Sie für KSB die Märkte in Kanada, den Vereinigten Staaten und Mexiko. Könnten Sie uns einen Überblick dieser Länder in Ihrem Verantwortungsbereich geben?
Die Schönheit der drei Länder ist ihre schiere Wirtschaftskraft. Wir sprechen über die USA als Wirtschaftsmacht Nummer 1 in der Welt, Kanada als neuntgrößter Wirtschaft weltweit und Mexiko auf Platz 14. Die Größe der Region und ihr Beitrag zum globalen Bruttoinlandsprodukt sind unübertroffen. Alle Branchen sind vertreten: Öl und Gas, Bergbau, Energie, Gebäudetechnik, Stahl- und Metallherstellung, Pharma und Mikroelektronik. Die Herausforderung besteht darin, dass der Wettbewerb in allen drei Ländern sehr hart ist. Kunden wollen bestellte Produkte sofort. Man muss den richtigen Preis haben, die richtige Botschaft vermitteln und prompt liefern können. Sofortige Erfüllung ist angesagt!
Treiber des Wachstums von KSB im Kraftzentrum der Weltwirtschaft: Luis Maturana
Luis Maturana ist Regionalverantwortlicher für die KSB-Region Amerika Nord sowie Geschäftsführer und Präsident bei KSB, Inc. in Richmond, Virginia . Er verantwortet das Geschäft in den Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko. Mit mehr als 20 Jahren Führungserfahrung im allgemeinen Management, im Vertrieb sowie im Bereich der industriellen und kommunalen Wasserversorgung und Abwasserentsorgung bringt er eine reiche Erfahrung in seine Rolle ein. Geboren in Chile, lebte Luis Maturana in Mexiko und Venezuela, bevor er sich in den Vereinigten Staaten niederließ. Dies verschaffte ihm tiefe Einblicke in unterschiedliche Kulturen. Vor seinem Eintritt bei KSB im Jahr 2018 bekleidete er wichtige Positionen bei Veolia und Danaher.
Sie sagten, dass die drei Länder unterschiedliche Kulturen haben. Welche Unterschiede gibt es zwischen den Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko im Umgang mit Kunden?
Die Unterschiede zwischen den Kulturen der drei Länder müssen einem bewusst sein. Ein häufiger Irrtum ist, dass man Kanada und die USA gleichsetzen kann, weil es in Kanada aussieht wie in den USA und die meisten Kanadier Englisch sprechen. Doch wenn man versucht, die US-Kultur in Toronto zu verkörpern, kann dies Unmut hervorrufen bei Menschen, die supernett, herzlich und respektvoll sind, aber auch sehr selbstbewusst und stark.
Man sollte auch nicht annehmen, dass Mexiko nur ein Land ist, das am Tropf der USA hängt. Mexikaner haben eine starke Kultur und Identität, die sie verteidigen. Ein Immigrant zu sein, war in dieser Hinsicht ein Vorteil für mich, denn ich bekam sehr feine Antennen für kulturelle Unterschiede. Für ein Unternehmen wie KSB mit globaler Präsenz gilt überall das Gleiche: Man muss das Land respektieren, die Unterschiede kennen, sie akzeptieren und sich entsprechend verhalten.
Wenn wir schon über kulturelle Unterschiede reden – wie war es eigentlich, als Amerikaner in ein deutsches Unternehmen einzutreten?
Bevor ich bei KSB anfing, hatte ich bereits für deutsche Unternehmen gearbeitet und war daher mit der Kultur vertraut. Die Anpassung an den Detailgrad und die Sorgfalt der Planung, wie es die Deutschen mögen, war eine Lernkurve für mich. Sie sind auch sehr direkt und zögern nicht, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen. Das kann zu langen und intensiven Diskussionen führen, in denen man nur mit Fakten punkten kann. Die deutsche Kultur ist sehr faktenorientiert – Meinungen allein zählen nicht.
Aber aus meiner Perspektive hat sich KSB von einem deutschen Unternehmen, das global tätig ist, zu einem globalen Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland entwickelt – ein entscheidender Unterschied. Die gegenwärtige Geschäftsleitung gewährt den Regionen erhebliche Autonomie, das ist von China bis Nordamerika sichtbar. Was allerdings nicht bedeutet, dass KSB mit der Übernahme einer globalen Denkweise seine Wurzeln vergessen hat. Wir bewahren unsere Unternehmensidentität, die geprägt ist durch Erfindergeist sowie Leidenschaft für Qualität und Effizienz – also Eigenschaften, die typisch deutsch sind. Diese Werte werden geschützt, während wir anderen Kulturen offen und respektvoll begegnen, also als wahrhaft globales Unternehmen auftreten.
Wenn Sie mit einem Ihrer Kunden für einen Tag die Rollen tauschen könnten: Welche Erfahrung oder Aufgabe wäre am interessantesten für Sie?
Die Auswahl fällt mir schwer, da ich das Privileg hatte, Unternehmen in vielen faszinierenden Bereichen kennenzulernen. Zum Beispiel war ich in Kernkraftwerken, wo der Grad an Sicherheit und Präzision wirklich bemerkenswert ist. Ich sah auch pharmazeutische Einrichtungen; dort sind die strengen Sanitär- und Hygienestandards an sich schon beeindruckend, vergleichbar mit der Mikroelektronik. Stahlwerke sind ehrfurchtgebietend, allein wegen ihrer Dimensionen. Meine Neugier macht es mir schwer, nur in einer Rolle zu bleiben.
Das Schöne an meiner Arbeit ist die Vielfalt. In einem Moment bespreche ich eine Anwendung in einer bestimmten Branche und wenige Stunden später tauche ich in eine völlig andere Welt ein. Das ist unglaublich motivierend. Aber wenn Sie von mir verlangen würden, eine Wahl zu treffen, wäre ich wahrscheinlich gern ein Umweltmanager in einem Unternehmen, das Wert auf den Schutz natürlicher Ressourcen rund um ein großes Werk legt. Als Kind träumte ich davon, Meeresbiologe zu werden, und meine Liebe zur Natur und Umwelt würde diese Erfahrung besonders bedeutsam machen.
„KSB hat sich von einem deutschen Unternehmen, das global tätig ist, zu einem globalen Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland entwickelt – ein entscheidender Unterschied.“
Luis Maturana
Was sind die wichtigsten Trends und Entwicklungen in Ihrer Region, auf die KSB reagieren muss?
Es gibt einen dringenden Investitionsbedarf in der Region, bedingt durch alternde Infrastruktur in den USA und Kanada, und einen Mangel an Infrastruktur in Mexiko. Außerdem ist die Lokalisierung der Produktion in den USA zu einer Priorität geworden, was als Teil von Bestrebungen zum Ausgleich von Handelsdefiziten zu verstehen ist. Diese Verlagerung erfordert Investitionen in den Energie- und Bergbausektor, um die gesteigerte heimische Produktion zu versorgen. Diese Dynamik zeigte sich bereits vor der aktuellen Trump-Administration und spiegelt umfassendere Ziele wider, die USA von einem Konsumenten in einen Produzenten lebensnotwendiger Güter zu verwandeln und die Wirtschaft unabhängig von China zu machen.
Die Lokalisierung von Produkten ist auch ein Kernbestandteil der strategischen Mission von KSB. Wir sind noch in einer frühen Phase, aber für die nächsten Jahre planen wir den Übergang von der Montage aus Übersee bezogener Produkte in den USA zur Herstellung im eigenen Land. Hierzu untersuchen wir, welche Teile unseres Portfolios lokal gefertigt werden sollten. Es ist eine Frage, die mit Kosteneffizienz, Skaleneffekten, Produkteinführungszeit (Time-to-Market) und Kundenorientierung zu tun hat. Man kann einfach nicht europäische Fabriken an die Bedürfnisse der ganzen Welt anpassen.
Was hat Sie dazu bewegt, bei KSB zu bleiben und zur Zukunft des Unternehmens beizutragen?
Die Beständigkeit der Unternehmenskultur und die Vision des Top-Managements für KSB waren ausschlaggebend für meinen Wunsch, bei diesem Unternehmen zu arbeiten und seine Zukunft zu gestalten. In großen Unternehmen gibt es oft interne Konflikte und politische Streitigkeiten, welche die Kultur der Organisation zerstören. Doch bei den International Management Meetings von KSB gibt es immer eine konsistente Aussage darüber, was wir erreichen wollen, was wir tun müssen und was an unsere Mitarbeiter kommuniziert werden muss. Diese Einigkeit des Top-Managements bezüglich der Mission und Vision von KSB war absolut transformativ für mich.
Die Geschäftsleitung nimmt sich auch regelmäßig Zeit für den Dialog mit der Belegschaft auf allen Ebenen – von den Fabrikarbeitern bis hin zu den Vertriebsleuten und Ingenieuren, um eine offene Kommunikation zu fördern und aus deren Erkenntnissen zu lernen. Ich finde, dass KSB einen wirklich erfrischenden und inspirierenden transformativen Ansatz hat. Wir werden nie perfekt sein, aber wir arbeiten hart daran, so perfekt wie möglich zu werden.
Wo sehen Sie KSB in Nordamerika in fünf Jahren?
Trotz unseres außergewöhnlichen Portfolios und unserer unübertroffenen globalen Referenzen haben wir das Potential der Region noch nicht vollständig ausgeschöpft. In mehreren Marktsegmenten sind unsere Präsenz und Aktivität begrenzt. Daher müssen wir den Fokus darauf legen, unsere Vertriebsstrategien und Kundenbindungskonzepte zu diversifizieren. Zu einem Durchbruch kam es, als wir die Konzernstrategie Mission TEN30 aus der Taufe hoben. Wir haben mit der Ausarbeitung einer detaillierten Strategie für Nordamerika und insbesondere für die USA begonnen und uns klare Ziele für alle Märkte gesetzt, die wir aktiv bearbeiten.
Ich bin zuversichtlich, dass KSB in fünf Jahren in jedem Segment, in dem wir tätig sind, zu den drei führenden Unternehmen gehören wird – nicht nur im Vertrieb, sondern auch bei der Produktverfügbarkeit, dem technischen Support und dem Vertrauen und der Wertschätzung der Kunden. Wir wollen einen Maßstab für Wettbewerber setzen, indem wir zeigen, wie ein gutes Unternehmen aussieht.
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