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Dr. Paulus, Leiter Digitale Transformation bei KSB
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Interview mit Dr. Paulus dem Leiter der Digitalen Transformation bei KSB

Das KSB Business Innovation Lab (kurz: BIL) wurde 2017 gegründet und hat zum Ziel, in kürzester Zeit neue, kundenorientierte Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle zu erweitern. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter mit neuen Arbeitsmethoden vertraut gemacht werden, um dadurch notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen anzustoßen.

Dr. Thomas Paulus führt als Leiter Corporate Function Digital bei KSB das BIL – wir haben ihn nach Aufgaben, Zielen und Besonderheiten gefragt.

Das KSB Business Innovation Lab (kurz: BIL) wurde 2017 gegründet und hat zum Ziel, in kürzester Zeit neue, kundenorientierte Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle zu erweitern. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter mit neuen Arbeitsmethoden vertraut gemacht werden, um dadurch notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen anzustoßen.

Dr. Thomas Paulus führt als Leiter Corporate Function Digital bei KSB das BIL – wir haben ihn nach Aufgaben, Zielen und Besonderheiten gefragt.

Welche Aufgabe hat das KSB Business Innovation Lab genau?

Das BIL ist eine KSB-interne Dienstleistungseinheit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zur nachhaltigen Besetzung der Kundenschnittstelle sowie zur Beantwortung von Fragestellungen, welche aus einer Anwenderperspektive betrachtet werden müssen. 

Darüber hinaus bietet das Innovation Lab für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die als Projektleiter ein solches Projekt führen, die Möglichkeit der Weiterbildung in agilen und Start-up-Methoden.

Das BIL gehört nun zum vierten Mal in Folge seit Gründung, gemäß einer jährlichen Studie der Zeitschrift Capital, zu den besten Innovationslaboren Deutschlands. Dies und generell unsere Aktivitäten rund um die digitale Transformation haben dazu geführt, dass wir als ein Vorreiter der Digitalisierung wahrgenommen werden. Für das Image von KSB insbesondere bei unseren Kunden ein Erfolgsfaktor. Dazu passt auch die STERN-Auszeichnung "Unternehmen mit Zukunft”. Wir gehören hier mit 5 von 5 Sternen zu den besten der über 150 befragten Unternehmen.

Und welche Ziele verfolgen Sie?

Im Kern geht es darum, neue kundenorientierte Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Modelle zu erweitern. Darüber hinaus möchten wir Mitarbeiter mit neuen Arbeitsmethoden vertraut machen und hierüber auch notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen anstoßen. 

Ziel aller Aktivitäten im Lab ist die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von KSB. Man darf dabei jedoch nicht erwarten, dass sich mit jeder Idee und jedem Projekt in kurzer Zeit eine neue Erlösquelle für KSB erschließt. Üblicherweise werden ca. 10 % der Projekte umgesetzt – und bei denen braucht es auch einige Jahre an Investition, um sie zum Erfolg zu führen. Google und Amazon haben bis zur ersten Profitabilität hohe Investitionen und mehr als 6 Jahre benötigt. Dieser Wert entspricht auch den Erfahrungswerten im Start-up-Umfeld. Dieses erforderliche Durchhaltevermögen ist übrigens der Vorteil von etablierten Unternehmen wie KSB im Vergleich zu Start-ups, die ihrerseits hingegen schneller sind.

Durchhaltevermögen ist aber nicht zu verwechseln mit Beharrung, sondern vielmehr mit kontinuierlicher Bewegung und stetiger Veränderung der Verhaltensweisen. Man bezeichnet dies als Ambidextrie. Als Unternehmen gilt es, dies zu lernen und zu beherrschen. Übrigens sind die 90 % nicht umgesetzter Projekte keine Fehlschläge, sondern ganz im Gegenteil im Ergebnis ein Erfolg, da sie schärfen, was wir als KSB tun wollen und können – oder eben auch nicht. Mit vermeintlichen Fehlschlägen und Misserfolgen positiv umzugehen ist ebenfalls Teil der notwendigen Veränderung. Wichtig ist nur, dass man diese eben nicht zweimal macht. 

Wie werden Ideen bei Ihnen generiert – und nach welchen Kriterien bewertet, priorisiert und weiterverfolgt?

Die Quellen der Ideen sind unterschiedlich. Entweder stammen diese aus unserem eigenen Ideenmanagement-Portal oder bei konkreten Produktentwicklungen aus den Marktbereichen und Corporate Functions. Im ersten Fall werden neue Geschäftsmodellansätze zusammen mit der Geschäftsleitung im sogenannten Innovation Board anhand verschiedener Kriterien beurteilt und als Auftrag in das BIL übergeben. Sind der Auftraggeber die Marktbereiche oder Corporate Functions, so bestimmen diese die Relevanz für das bestehende Geschäft von KSB.

Welche Schwerpunkte setzen Sie? „Nur“ die Entwicklung digitaler Innovationen oder auch anderes?

Die Schwerpunkte der Projekte orientieren sich an der Strategie des Unternehmens und der Marktbereiche sowie am zugehörigen Erfindergeist von uns allen. Hierbei beschränken wir uns nicht auf rein digitale Inhalte. Dies wäre im Auftrag zu eng gefasst, da die Digitalisierung grundsätzlich nur ein Mittel zum Zweck ist.

Welche Methoden, Prozesse und Arbeitsweisen nutzen Sie dafür? Was machen Sie dabei anders als Ihre Kollegen in anderen Abteilungen? 

Wir nutzen vornehmlich agile Methoden z. B. Design-Thinking, Lean Start-up, etc. Wichtig ist hierbei, dass die Verantwortung für alle Belange im Projektteam liegen und alle Projektmitglieder aus den relevanten Bereichen zu 100 % im Projekt zugeordnet sind. Volle Verantwortung im Team ohne große Entscheidungswege über Hierarchien und Schnittstellen, aktives Leben des Pareto-Prinzips bei Ergebnissen, das Wissen an wichtigen Themen zu arbeiten und die Fokussierung auf eine Aufgabe – das sind die Grundvoraussetzungen für eine hohe Geschwindigkeit ohne Qualitätsverlust mit professionellen Ergebnissen.

Nicht nur im Lab, sondern auch in anderen Bereichen des Unternehmens ist diese Arbeitsweise bereits etabliert. Man darf hierbei jedoch nicht unterschätzen, dass in einem solchen Umfeld die Mitarbeiter und Vorgesetzten ihr Verhalten anpassen müssen. Mitarbeiter müssen die Bereitschaft haben, sich zu verändern und aus der Komfortzone herauszutreten. Führungskräfte müssen sich dagegen von der dirigierenden Rolle zum Berater und Teammitglied verändern. 

Man muss jedoch vorsichtig sein, was die Übertragbarkeit betrifft. Es gibt durchaus Teile des Unternehmens, in denen eine agile Arbeitsweise eher kontraproduktiv ist. Daher ist die Übertragbarkeit stets zu prüfen. Unabhängig von der Arbeitsweise sind Fokussierung und kurze Entscheidungswege jedoch immer übertragbar. 

Digi-Labs in großen Unternehmen werden häufig mit Start-ups verglichen. Inwieweit teilen Sie diesen Vergleich?

Wenn es um das Mindset der Teams sowie die Methoden und Vorgehensweisen geht, so teile ich den Vergleich – nicht jedoch im eigentlichen Sinn. Wir dürfen nicht vergessen, dass Start-ups und Corporates völlig unterschiedliche Rahmenbedingungen beispielsweise bei der Finanzierung oder der Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern haben. Zwar sind alle Corporates auch einmal als „Start-up“ gestartet, jedoch benötigt ein Unternehmen der Größe von KSB bestimmte Prozesse, Strukturen und Organisationen, um erfolgreich zu sein. Gleichermaßen gilt dies für Digi Labs, die in Unternehmen eingebettet sind, wenngleich in den Labs selbst die Freiheitsgrade meistens größer sind. Wenn man sich im Klaren darüber ist, dass es keinen Sinn macht, ein großes Unternehmen zum Start-up zu entwickeln, dann haben die Digi-Labs den Vorteil, das Beste aus beiden Welten miteinander zu verbinden und den notwendigen kontinuierlichen Veränderungsprozess im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Manchmal erfolgt dies auf Kosten der Geschwindigkeit der Projekte.

Mit welchen besonderen Herausforderungen oder Hindernissen sehen Sie sich konfrontiert – und wie versuchen Sie diese zu bewältigen?

Ich spreche hier ungern von Herausforderungen und Hindernissen, da die Begriffe negativ belegt sind und immer nur eine Perspektive betrachten. Es geht vielmehr um die gemeinsame konstruktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Vorgehens- und Verhaltensweisen sowie das gegenseitige Verständnis, dass es beides braucht und beides gleich wichtig ist. 

Und genau diese Auseinandersetzung mit Themen sorgt dafür, dass wir uns insgesamt weiterentwickeln. Dass es hierzu auch manchmal Zeit zur Überzeugung und Geduld auf allen Seiten benötigt, steht außer Frage. Hierbei darf man auch nicht unterschätzen, dass manchmal auch persönliche Ängste eine Rolle spielen. Spannend finde ich hierbei immer die Veränderung der Menschen zu beobachten. In diesem Kontext nehme ich KSB – und dabei meine ich uns alle – stets als diskussionsoffen und veränderungsbereit war. Diese Veränderungsbereitschaft ist sicherlich ein Schlüssel zum Erfolg. Aber natürlich dürfte es auch manchmal gern etwas schneller und mutiger zugehen. 

Wie nah oder fern am eigentlichen KSB-Kerngeschäft würden Sie sich verorten? Verspüren Sie Druck, Ihre Projekte schnell skalieren und monetarisieren zu müssen?

Ich bin überzeugt davon, dass sich unser Kerngeschäft sowohl in der Vergangenheit als auch jetzt kontinuierlich verändert. Beispielsweise durch neue Anwendungen wie Wasserstoff oder die zunehmende Notwendigkeit der Nachhaltigkeit in der Industrie. Jedoch hat sich die Geschwindigkeit zur Anpassung erhöht. Daher hat Nähe oder Ferne eine inhaltliche, thematische und eine zeitliche Dimension. 

Die Nähe der Projekte zum aktuellen Kerngeschäft hängt sehr stark davon ab, um welche Projekte es sich handelt und wer der Auftraggeber ist. Bei Projekten aus den Marktbereichen und den Corporate Functions bewegen sich die Projekte thematisch und zeitlich sehr nah am heutigen Kerngeschäft. Bei Projekten aus dem Innovation-Board, kann die Stoßrichtung auch relativ weit entfernt vom heutigen Kerngeschäft sein. Unabhängig davon sind wir ein Anbieter von Pumpen, Armaturen und zugehörigen Servicedienstleistungen. Daher bewegen sich die Projekte immer im Kontext zugehöriger Anwendungen. Aber es kann beispielsweise ein erheblicher Unterschied im Geschäftsmodell, den zugehörigen Prozessen und Vertriebswegen sein, ob ich eine Pumpe verkaufe oder zur Miete oder Leasing mit verschiedenen digitalen Serviceangeboten anbiete.

Die Projekte, welche in die Umsetzung gelangen, haben das Ziel schnell zu skalieren und mittelfristig profitabel zu werden. Dies ist kein Druck, sondern ein notwendiges Kriterium, nachdem die Projekte stets beurteilt werden müssen. Nichtsdestotrotz ist auch hier der Zeithorizont bei der Zielerreichung zu berücksichtigen. Dieser kann, wie der Vergleich mit Tech-Start-ups zeigt, mehrere Jahre dauern. Daher unterscheiden wir auch zwischen BIL-Projekten, die mit der Beschreibung des Modells sowie einem Umsetzungsplan und ersten Kundenprototypen enden und der Skalierung in der Corporate Function Digital.

Arbeiten Sie mit internen und/oder externen Partnern? Und wenn ja: Wie können Sie von ihnen profitieren? Wie werden diese ins Ökosystem eingebunden?

Wir versuchen aus den verschiedensten Gründen mit Partnern zusammenzuarbeiten. Einerseits sind diese als externe immer ein Gewinn für die Kreativität und andere Sichtweisen, andererseits ist bereits heute erkennbar, dass in einer digitalen Welt die Vernetzung über Kooperationen mit Partnern essentiell ist. 

Ein plakatives Beispiel in diesem Zusammenhang sind die Lösungen rund um das Smart-Home. Viele Unternehmen versuchen dort ihr eigenes abgeschlossenes Ökosystem zu etablieren. Im Ergebnis sieht man sich als Kunde mit einer Vielzahl von Lösungen konfrontiert, die jedoch nicht miteinander funktionieren. Damit steigt für Kunden die Komplexität, statt diese über digitale Lösungen zu vereinfachen. Nicht von ungefähr arbeiten im Smart-Home Bereich nun Rivalen wie Apple, Amazon und Co. miteinander an gemeinsamen Standards, da auch diese Unternehmen nicht in der Lage sind, ein durchgängiges Angebot für alle Bedürfnisse der Kunden zu liefern. Die identische Lernkurve ist derzeit im B2B sichtbar. Aus diesem Grund bieten wir bei KSB Guard eine Standardschnittstelle an, sodass Kunden diese einfach in Ihre Systeme integrieren können. 

Positive Reaktionen erhalten wir bereits heute, wenn wir mit Partnern bei unseren Kunden auftreten. Dies fördert einerseits das Vertrauen, andererseits sind Zusammenarbeit, Kooperationen und Offenheit zunehmend Anforderungen aus Kundenperspektive. Aus Sicht von KSB als Komponentenhersteller muss unser Ziel sein, höchste Interoperabilität unserer Lösungen in den Kundenanwendungen zu erreichen und gemeinsam mit unseren Partnern und im Ökosystem die Rolle des starken Komplementärs mit Domänenwissen einzunehmen und somit die Kundenbindung dauerhaft zu stärken.

Welche Entwicklungsphasen durchläuft ein Projekt üblicherweise bei Ihnen?

Die Projekte im BIL haben im Wesentlichen drei Themenschwerpunkte: die Ermittlung der Kundenbedürfnisse und -wünsche, die technische Machbarkeit und die Erstellung von Prototypen sowie das zugehörige Monetarisierungsmodell. Die Projektteams erarbeiten diese Inhalte üblicherweise in vier Sprints à sechs Wochen. Nach jedem Sprint erfolgt ein Review gemeinsam mit der Geschäftsleitung sowie Vertreter aus dem Unternehmen. Die Teams pitchen die Ergebnisse des Sprints und es erfolgt die Entscheidung, ob wir das Projekt weiterverfolgen oder nicht.

Haben Sie konkrete Projekte, an denen Sie zurzeit arbeiten? Was können Sie uns da verraten?

Derzeit befinden sich zwei Projekte im Lab und ein drittes Projekt in Planung. Ein Projekt beschäftigt sich mit dem weltweiten Konzept und der Umsetzung eines Support-Centers für digitale und Automationsprodukte – mit dem Ziel unsere Kunden im Falle von Fragen zur Installation oder zum Betrieb binnen 24h zu helfen. Im zweiten Projekt geht es um Geschäftsmodellansätze rund um das Thema Nachhaltigkeit. Hier eröffnen sich zukünftig neue Modelle für KSB, wie wir unsere Kunden durch Angebote bei der Erreichung Ihrer Nachhaltigkeitsziele unterstützen können. Zum dritten Projekt möchte ich zum jetzigen Zeitpunkt noch nichts sagen. Wir werden aber zeitnah berichten.

Spannend wird es meistens dann, wenn die im Labor entwickelten Ideen ihren „Real-Life-Check“ erleben, sich also in der harten Realität bewähren müssen. Wie gehen Sie da vor?

Der Real-Life-Check beginnt im Business Innovation Lab am ersten Projekttag. Von Anfang an werden unsere Kunden befragt, in die Projekte eingebunden und iterativ mit Ihnen Lösungsansätze und Ergebnisse diskutiert. Schon in frühen Phasen wird die Zahlungsbereitschaft diskutiert und anhand von Klick-Prototypen erste Realisierungen vorgestellt. 

Wenn ein Projekt in die Umsetzung geht, endet dieses iterative Vorgehen nicht. Insbesondere digitale Lösungen müssen kontinuierlich an sich verändernde Kundenanforderungen angepasst werden. Eine App, die nicht in kurzen Abständen Updates erfährt und kontinuierlich mit neuen Features angereichert und verbessert wird, wird nicht auf Dauer genutzt werden. Hier besteht der entscheidende Unterschied, wir müssen lernen, dass im Gegensatz zu einer Maschine ein digitales Geschäftsmodell niemals fertig ist. Hier helfen immer Vergleiche zum B2C. Wenn man beispielsweise das digitale Angebot und Geschäftsmodell von Amazon von Beginn an bis heute verfolgt, so wird deutlich, dass erfolgreiche Unternehmen in diesem Bereich den täglichen „Real-Life-Check“ der Kunden annehmen, sich stetig weiterentwickeln und neu erfinden. 

Wir dürfen aber auch nicht vergessen, die Projekte kontinuierlich in jeder Phase zu hinterfragen, um diese ggf. zu beenden. Alle Projekte binden unsere begrenzten Kapazitäten. An erfolglosen Projekten festzuhalten und ggf. einzustellen ist daher ebenfalls Teil des Real-Life-Checks und auch notwendig, um erfolgversprechendere Lösungen mit den frei gewordenen Kapazitäten zu beschleunigen.

Gibt es ein Beispiel für ein von Ihnen entwickeltes Projekt, welches den Weg in die Realisation geschafft hat? Was war ihr größter Erfolg?

Ein viel zitiertes Beispiel aus dem Business Innovation Lab ist KSB Guard, da es am weitesten fortgeschritten ist. Wenn es um den Erfolg geht, so ist dies nie die Leistung eines Einzelnen, sondern immer eine Teamleistung und damit ein Mannschaftserfolg. Daher gibt es nicht „meinen größten Erfolg“. Persönlich sehe ich als unseren größten gemeinsamen Erfolg in der Digitalisierung, dass wir in kürzester Zeit weltweit unternehmerisch relevante Projekte angestoßen und konsequent verfolgt haben. 

Insbesondere sind wir hierbei strukturiert vorgegangen und haben nicht den gesamthaften Blick und das Zusammenwirken der einzelnen Projekte aus den Augen verloren. Im Ergebnis tragen diese Projekte bereits heute intern zur Effizienz und Effektivität bei und extern zu einem besseren Kundenerlebnis. 

Es gab auch ein Projekt zum Recruiting, in dem analysiert wurde, was KSB bieten muss, um neue Mitarbeitergenerationen für das Unternehmen zu begeistern und zu gewinnen. Ergebnisse aus dem Projekt sind heute Teil des KSB Recruting und Onboarding Prozesses geworden. 

Aber auch die neuen Geschäftsmodelle oder die Stärkung der Kundenbindung und -zufriedenheit mit einem KSB.One Support. Hierzu zählen auch die Vielzahl der Projekte und Teams in den Regionen und Ländern, in denen bereits tolle Ergebnisse in lokalen Digitalisierungsprojekten erreicht wurden. Mittlerweile haben wir in Asia Nord (China), Asia West (Indien) und Europe West (Frankreich) Regional Digital Officer, die die Umsetzung der Digitalisierung international vorantreiben. Dies sind gute Beispiele auch für die anderen Regionen.

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